Director de Tecnología
La mayoría de los equipos de ingeniería están ocupados.
Muy pocos tienen claridad.
Soy un ejecutivo de tecnología con más de veinte años de experiencia transformando organizaciones de ingeniería en motores estratégicos de negocio. He construido y escalado equipos de tres a sesenta personas, liderado migraciones a AWS, impulsado certificaciones SOC2 y dirigido transformaciones con IA — siempre con la misma pregunta en el centro: ¿qué resultado genera esto?
Actualmente soy Director de Tecnología en Legatics, una empresa de tecnología legal que transforma la manera en que los despachos de abogados y sus clientes gestionan transacciones complejas. En paralelo, continúo trabajando como coach ejecutivo y asesor fraccional, acompañando a líderes senior de tecnología y apoyando a startups en fase inicial con decisiones estratégicas de tecnología.
Antes de Legatics, fui CTO en LoyaltyLion, donde lideré la visión tecnológica de una plataforma que impulsaba programas de fidelización para más de diez mil comercios electrónicos. También he ocupado roles de CTO y Director de Ingeniería en Curve, CloudMargin y WeSwap, con experiencia previa en ASOS, Story Worldwide y otras agencias. Nací en Brasil, me formé en Londres, y me mueve la convicción de que la claridad es la herramienta de mayor impacto que puede tener un líder.
La mayoría de la ineficiencia en ingeniería no es un problema de coste — es un problema de claridad. Cuando los equipos no entienden cómo es el éxito, construyen las cosas equivocadas. La primera tarea de un CTO es asegurar que la organización esté de acuerdo en lo que intenta lograr antes de optimizar cómo llegar ahí.
Nunca he visto a un equipo moverse más rápido porque alguien les dijo que se dieran prisa. He visto equipos volverse extraordinariamente rápidos cuando entendieron el porqué, acordaron cómo se ve un buen resultado y tenían límites claros. La urgencia sin alineación solo genera retrabajo y erosiona la confianza.
Si tecnología solo ejecuta requisitos que le pasan otros equipos, la empresa está infrautilizando su palanca más poderosa. Ingeniería debería estar dando forma a la estrategia, informando la política de precios, reduciendo el riesgo del go-to-market y descubriendo oportunidades que solo las personas más cercanas al sistema pueden ver.
Los ingenieros con talento no necesitan microgestión. Necesitan acceso al espacio del problema, al dolor del cliente y a las restricciones. Dale a las personas el panorama completo y se autocorregirán más rápido que cualquier proceso. El trabajo es distribuir contexto, no decisiones.
Los sistemas fallan en los mismos puntos donde fallan los equipos. La falta de ownership, los límites difusos y las interfaces mal definidas generan fricción entre servicios igual que entre personas. Si quieres mejor arquitectura, empieza por observar cómo están estructurados tus equipos y cómo se comunican.
El silencio en las reuniones, la falta de cuestionamiento y la obediencia excesiva son señales, no rasgos de personalidad. Cuando las personas dejan de expresar desacuerdo, generalmente es porque no se sienten seguras o porque lo ven inútil. Eso es un fallo de liderazgo, y se acumula en silencio hasta convertirse en crisis.
Si algo se despliega y nada cambia para el usuario o el negocio, no hemos entregado. Hemos movido bytes. La entrega real significa cambio medible — en comportamiento, en ingresos, en eficiencia. El despliegue es el comienzo, no la meta.
Las herramientas nuevas no arreglan hábitos viejos. He visto equipos adoptar las mejores herramientas disponibles y seguir operando exactamente igual que antes. El verdadero trabajo es cambiar cómo las personas piensan, deciden y colaboran. Todo lo demás es amplificación de lo que ya existe — bueno o malo.
A los equipos no les faltan frameworks de priorización. Les faltan líderes dispuestos a decir que no, mantener la línea y absorber la incomodidad que viene con las decisiones de compromiso. Decir que sí a todo no es estrategia. Es evasión disfrazada de ambición.
Si cada decisión importante pasa por mí, soy el cuello de botella, no el líder. El objetivo son sistemas duraderos, ownership claro y líderes que puedan liderar sin pedir permiso. Cuando la organización funciona bien sin mi participación, es cuando sé que he hecho mi trabajo.
Independiente
Asesoría fraccional para una startup de IA SaaS en modo sigiloso. Mentoría a líderes senior de tecnología — Heads of Technology y Directores de Ingeniería — en diversas industrias, con foco en liderazgo, estrategia y crecimiento organizacional.
Legatics
Liderando la estrategia tecnológica de una plataforma legal tech que transforma cómo los despachos de abogados y sus clientes gestionan transacciones legales complejas. Impulsando la excelencia en ingeniería, la evolución de producto y una arquitectura escalable.
LoyaltyLion
Definí la visión tecnológica conectando los resultados de ingeniería con los objetivos comerciales. Lideré la transformación con IA, creé los equipos de SRE/DevOps y Data desde cero. Soporte a más de 10.000 comercios en AWS. Dirigí la certificación SOC2 y el cumplimiento normativo para rondas de financiación.
Curve
Liderazgo interino durante la consolidación de la plataforma de pagos. Refactorización de la lógica central de transacciones para mejorar el rendimiento y la fiabilidad. Mentoría a líderes senior de ingeniería.
CloudMargin
Lideré la transformación ágil, haciendo crecer el equipo de 3 a más de 60 ingenieros. Migración a microservicios event-driven en AWS. Soporte a las rondas de financiación Serie A y B. Establecí el centro de desarrollo en Rumanía.
WeSwap
Construí el equipo de ingeniería de 2 a más de 20 personas. Lideré el diseño y lanzamiento de productos web y móviles. Impulsé la transformación DevOps. Parte del equipo directivo, reportando directamente al CEO.
ASOS, Story Worldwide, Maverick Advertising, Mind Unit
Posiciones de liderazgo enfocadas en entrega ágil, arquitectura de plataformas y crecimiento de equipos en comercio electrónico, medios y publicidad.
Escalado de organizaciones de ingeniería desde startups hasta empresas consolidadas, reclutamiento de talento diverso e implementación de frameworks ágiles y OKRs que conectan el trabajo diario con los resultados de negocio.
Traducción de objetivos comerciales en hojas de ruta tecnológicas accionables, asegurando una alineación clara entre las iniciativas de tecnología y los resultados de negocio medibles.
Dirección de migraciones a AWS y diseño de microservicios, garantizando resiliencia, escalabilidad y eficiencia de costes en entornos de alto volumen transaccional.
Trayectoria demostrada en la definición rápida de estrategias tecnológicas claras y orientadas a resultados a partir de requisitos de negocio poco definidos.
South Bank University, Londres 2009 — 2012
PUCRS, Porto Alegre, Brasil 2004 — 2005
Escuela Técnica J.C. Mesquita, Porto Alegre, Brasil 2001 — 2002